随着中国信息化进程的深入，金融、电信、能源、制造等行业的企业信息化系统建设已经达到较高的水平。信息化浪潮不仅推动了信息技术的开发和应用，更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。

实际上，中国企业信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，对于企业来说，管理是更值得关注的核心问题，尤其是对信息服务的管理。但是，许多企业在实施信息化战略时，一味地追求技术的先进性，而忽视了对信息技术的管理和内部业务流程的变革。IT建设的高额投入并不等于企业就实现了信息化，缺乏有效的管理是目前企业信息化建设面临的瓶颈。

中国企业IT管理四类普遍表现

目前信息化建设已经深入到很多企业的核心业务，而且为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，企业经常会运用多个信息系统进行辅助支撑。但是，IT服务与企业核心业务的整合程度并不理想，同时IT系统运行维护的管理水平也相对滞后，企业的整体IT管理水平较低。

经过大量的客户调研，我们将中国企业IT管理的一些普遍表现归纳为如下四种。

1.IT组织管理割裂，职责不清，相互推诿

多数企业的IT部门目前都基本是按照IT基础架构功能分为各个部分，也有少部分的企业是按照业务来进行划分。不过无论如何划分，每个部门都有自己的工作方式、方法，部门间都是相对独立的。而一般IT出现故障或问题，都不会是简单的某个环节单独出问题，很多时候需要多个部门协作才能排除故障。所以，企业运维过程中经常出现责任不清、相互推诿的现象。

2.IT服务管理缺乏流程保障，维护人员忙于“救火”，缺乏主动服务

IT部门除了确保信息系统安全、稳定、可靠运行之外，还将面临如何管好、用好这个庞大的系统，为业务部门提供有效的决策支持的挑战。现有企业的IT部门职责通常以单一的系统运维为主，服务被动。

在很多企业的IT运作中，用户经常在遇到问题时寻找最熟悉的工程师解决问题。但是，随着IT环境越来越复杂，一个工程师很难熟知企业的所有系统。因此，尽管用户将问题报知了自己熟知的工程师，但是仍然面临被拒绝服务，或者在IT部门内部不断人为地查找答案的困扰。用户的感觉是问题或报障没有得到反馈。

有些企业虽然将工程师的职责进行了清晰的划分，但是在实际运行中，这些工程师很难按照自身职责进行工作。因为用户经常寻找与自己关系不错的工程师报障，工程师很难拒绝这些报障，导致工程师天天忙于扑救各种各样的“火”，IT部门的分工没有起到实际的效果，整个IT部门的运维工作仍然没完没了。

3.IT组织重“硬平台”建设，轻“软平台”管理，维护人员与客户满意度低

很多企业在进行IT系统建设的过程中，对于设备的价格、性能、技术方案等“硬平台”搭建关注程度很高，但往往忽略了整个系统中重要的流程（管理）体系与人员管理等“软平台”建设。绝大部分企业的IT部门对于日常运维事件没有相应的负责人，经常出现用户报出的故障和问题长时间没有回复，导致用户满意度低。

但是根据调查发现，用户觉得简单的问题，在技术上实现并不简单，可能IT部门的工程师正在积极解决问题，但是用户却不知道。而用户向相关部门投诉引起的相关部门的责难将打击IT运维人员积极性。

4.IT系统缺乏长期规划，更缺乏复杂系统的运维管理经验

目前很多企业的IT系统建设往往不能得到企业管理人员的高度重视。前期规划往往仅为解决短期问题，缺乏与企业发展战略相结合的长期统筹规划，出现大量的补丁工程，造成投资浪费，效率低下，不能促进甚至阻碍战略目标的实现。

与此同时，随着企业规模的不断扩大，IT系统涉及的设备种类越来越繁多，管理地域越来越分散，从而对全系统的运维管理提出了近乎苛刻的要求。但很多企业的IT部门普遍缺乏全系统运维管理工作经验，IT服务水平远远跟不上企业规模的扩大。

类似上述的矛盾和不足在每个企业的IT部门服务管理方面都不胜枚举。因此，我们可以说，我国的IT服务管理处于萌芽阶段。

现状评估揭示IT管理问题所在

除了种种具体的表现外，我们还可以简单对比欧美的IT服务管理的发展以了解我国IT服务管理的现状。

20世纪80年代，英国国家计算机与电信局（CCTA）组织世界上IT管理领域的有关专家、组织和政府部门联合开发并发布了信息技术基础架构库（ITIL），从而基本上形成了“以流程为中心”的IT服务管理方法论思想。从此以后，IT服务管理开始在英国进入实用阶段。随后，这一方法论也在欧美国家得到日趋广泛的应用，许多机构和组织都建立了自己的ITSM模型。从20世纪90年代初开始，研究机构和公司围绕ITIL不断开发各种各样的IT服务管理方法，比如HP开发的实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model（惠普IT服务管理参考模型）等。同时，经过一系列的开发、并购和整合，针对IT服务管理的软件系统和解决方案越来越完善，可为客户提供越来越多的服务。最重要的是，世界范围内越来越多的企业认识到了IT服务管理的重要性，并已经开始或正准备实践IT服务管理。这些企业实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的改进、提高和发展。

而一直到21世纪初，ITIL才开始进入中国。虽然IT服务管理在近1～2年成为焦点，但是仍不能改变我国的IT服务管理还处于萌芽阶段的现状。

如图1的IT服务管理现状评估示例图是一个国内实际用户的例子，可以帮助我们更清晰、直观地了解国内IT服务管理现状。（在雷达图的纵轴上分布着0～5的分数，在IT服务管理的最佳实践中，5分是理想的分值，各个流程的管理能够达到4分是推荐值。）

图1

从图1中可以看出，运维管理和事件管理是企业中IT部门的命脉。虽然IT管理的缺口很大，但是IT部门相关的管理层仍然不得不花很大心思去“救火”、“扑火”，所以这方面的人力分布在每个企业的IT部门中都是显而易见的。这种被动管理、人海战术在效果上还是可以体现出来的，但是距离我们的目标值还有很大的距离。另外，在问题管理、配置管理、变更管理方面，由于认识不够，加上主要力量集中在运维和时间管理上，得分都较低，离目标值更远。

从三方面提升IT管理成熟度

由于IT服务管理以人员、流程和技术贯穿整个理念，也就是说需要这三方面齐头并进才能总体提升IT服务管理。所以，我们分析总结中国企业IT服务管理成熟度时也应该从这三方面入手。

1.人员方面 根据我们的调研总结，我国企业的IT部门人员存在的不足有以下一些表现，包括研发和业务维护的人员中缺乏骨干，导致IT人员无法完全理解业务；信息沟通不够，尤其在IT服务管理方面，执行人员对管理层的意图理解不清楚，又没有及时反馈执行的情况；缺乏事件记录工具，不利于知识的积累和知识库的完善，更不利于处理过程的跟踪等。

2.流程方面 我国企业对IT运维流程的理解和执行存在很多不足，我们总结出这方面的主要表现有：没有明确的事件升级标准；没有时间的优先级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系，从而不能保证事件解决的实效性和IT资源的有效利用；没有建立明确的重大或紧急事件处理流程，从而不能保证在相应事件发生后有效及时处理等。

3.技术方面 我国企业在IT服务管理方面的技术积累还相当薄弱，主要表现为：事件监控和诊断工具较弱，事件不能在工具的支持下得到主动、快速处理；事件和工作任务等在分派过程中没有在相应的工具上记录所有历史信息，不便于跟踪和记录；IT基础架构中的被管元素太分散，数量太多，不能够实行有效管理等。

要想提高我国企业的IT服务管理成熟度，企业首先要正确对待目前我国IT服务管理的现状，并以IT服务管理理论作为指导，对企业人员、流程、技术三方面进行分析，再选择合适的工具，强化流程实施，结合中国国情和企业实际分阶段实施、完善，将IT服务管理逐步融入到企业的实际运营和维护管理中。如果我国企业能够稳步将IT服务管理纳入自身的运维管理中，相信我国企业的IT服务管理成熟度将得到大幅度的提高。