业务部门既然是IT部门的用户，那么也就是出钱方。想要客户出资，那你首先应该让他看到为什么他需要出这个钱，向其说明投资的合理性，这个很关键。在中国，我们不能急功近利，迫不及待地为了展现自己的成果而行盲目之举。
比如，我以前碰到过一些用户，领导对IT部门的工作很不满意。为什么呢？因为领导说，好吧，我们 要重视IT，我前年投了几千万在机房里，好的，你们带我去看机房，确实建得很漂亮，去年又投了几千万，又看了机房，今年还要投几千万去看机房吗？其实如果IT部门能将这些资源投向明确地汇报给领导，并讲清楚需要这些投资的理由，领导不仅不会不满，反而会更大力地支持IT部门的工作。
我曾经到过一个地方的电信公司，在做评测的时候，发现他们的业务系统搭建是按时间来的，早前因为上马了很多业务系统，他们就买了一个小型机，这个小型机上运行了十几个业务，随着业务的繁重，这些业务系统就变慢了。后来他们又买了几个小机，每个小机最多跑一两个业务，但这些业务使用的频度其实是不一样。早些时候的业务都是核心业务，使用频度很高，造成它的小机不胜负荷，而后面的资源是闲置的，为什么不能对它们进行优化呢？像电信企业，基本每年都要求投资，领导就很忐忑，为什么每年买那么多的小机甚至大型机，还是不够用？为什么没人告诉我 这些东西都用到什么地方去了？
如果IT部门能用一个大屏或者是一个管理系统告诉领导，告诉业务部门，目前所有的资源都在如何发挥作用，需要怎样迁移才能达到资源利用最优，这对大家都很重要。所以IT部门对自己进行的管理也是价值的体现，一方面是对外，对业务部门的交待，另一方面是对自己工作的检查，我是否做了必要的工作，对所管理的资源进行了优化？
再举个例子，网络、服务器、主机、应用都有其自身的管理系统，在整个系统里看是比较庞杂的，如果你不能把它们统一起来，是不能有效地与业务进行结合的。像比如售票系统我点不进去了，有可能是网络原因，也有可能是主机、中间件或者机房的问题，这些都可能会影响到它。所以要想搞清楚到底阻滞业务系统正常运行的因素是哪些，最后先考虑如何搭建一个综合管理平台，把这些数据能够联系到一起，在这个基础上才能将业务系统的运行状态看得清清楚楚，明明白白。如果开始的建设没有考虑好，不是采用综合管理的概念，而是“铁路警察各管一边”，那最后的结果不会好。综合管理平台的搭建不是一蹴而就的，也不是买一个产品就能解决的，在这个过程中你可能会碰到很多问题，首先要求详尽，IT不留死角，涉及到的IT设备都可被管，这是第一步。
再者应该考虑是否都能根据企业的自身特点去分析其业务，搭建每一个业务的模型，可以先搭建一两个，请领导和业务部门来看。当看到价值后，我们才好全面铺开，把所有运行在基础平台上的业务透明化，展现出来，体现整个IT部门的管理价值。在这个基础上你才能获得上级领导的支持，才能改变部门的流程，包括职位设置等等。因为IT流程建设是需要改变整个部门的岗位设置的，是需要把这些部门进行流程梳理的，这个工作是比较艰巨的。也只有将业务梳理清楚，体现了自身价值后，才可能说服领导，给予更多人力、资金的支持，提供更到位的IT运维服务。
IT服务于业务，业务也能成就IT。相信在这样的良性往复之下，IT的给予，终究会得到“上帝”的认可，并带来丰厚的回报。
