例如，社交网站LinkedIn的BI能力中心部门创始人Estelle Nicholson警告说，在刚刚实施BI活动的公司中创建一个BICC就是一个灾难。Nicholson说：“在毫无BI文化的公司中，采用自上而下的方法实质上是去解决人们不认同的问题。”他补充说，BI能力中心可能很难得到业务部门经理的支持。
Jill Dyché是一位BI与数据仓库咨询师，她目前也是SAS的副总裁。她指出，公司在BICC上犯下的最大错误是过早实施--在他们“未获得授权”之前就开始实施。
Dyché说：“我的一位客户告诉我，他想要建立一个BICC，使业务团队能够提高对他团队的关注度。这是不可能的。BICC应该在一开始就取得信任且富有成效。人们应该认识他的价值，并且从第一天就参与其中。”为了实现这个目标，她建议，公司应该至少成功部署两个BI应用程序--用于说明它们能够解决真实的业务问题，然后再着手建立中央团队。
所有人都处于BI的同一战线
咨询公司Intelligent Solutions的总裁Claudia Imhoff指出，一个有效的BICC可以帮助公司的所有业务部门“朝同一个方向形成合力”。但是，Imhoff指出，业务执行官有时候会将BICC视为一种瓶颈--管理不当时确实可能出现这种问题。
她补充说，BICC的权力和职责可能受到不同的公司结构和文化的影响。Imhoff说：“如果公司倾向于将职能集中化，那么最适合建立一个BICC。另一方面，如果公司管理模式较为分散，那么BICC可能会遇到更多阻力。”她说，建立这样一个仍然是有价值的，但是它的作用可能更多在于建议和战略规划，而非直接干预BI系统的部署和管理。
根据Nicholson的观点，一个强大BICC所实现的正式BI流程和一致的项目管理方法应该能够减少开支，并且保证BI实现支持总体业务目标。她说：“如果一个公司包含独立实施的BI项目，但是没有总揽全局的BICC，那么这种工作方式可能不适合更大的企业目标。”
但是，如果一家公司并没有做好准备，或者不需要这样的团队，那么也不一定花大力气去做这个事情。Nicholson说：“BICC可能非常小，可能只有几个人在维护一些流程和通过审批的应用程序。”她补充说，在这些情况中，最好先记录公司将要进行的BI措施，以及将要使用的软件。通过减少多余的BI工具，就足以减少开支。
对齐、排序和交流
Dyché说，在理想情况下，BI能力中心应该作为“一个BI项目管理办公室”。在这种角色下，它的作用包括与企业执行官和业务部门经理一起合作，将BI措施与业务目标对齐，并对项目进行规划和排序，同时进行关于BI投入进度和业务影响的交流。但是，Dyché也指出，BICC所负责的确切范围取决于特定的公司文化和组织结构。
Rick Sherman是咨询公司Athena IT Solutions的创始人，他指出，最终用户培训是BICC可以发挥作用的另一个实现方面。Sherman说：“公司一般会将它们的业务用户交由供应商进行(BI软件使用)培训，但是这种用户培训通常会涉及过多特性。”相反，他补充说，BICC人员可以监督这个培训流程，帮助用户尽快熟悉新的工具。
BICC结构并没有硬性规定。但是，Nicholson指出，它一般要求搭配多种人员，其中包含掌握业务知识、技术技能和BI经验的人员，然后由“有权决定所需完成任务的人”带领。她说，外交能力也很重要，因为它需要与不同职能部门打交道，让他们认同一些习惯做法。
BICC人员配置：内部还是外部？
公司必须为BICC指派专用人力资源，或者让IT与业务部门的人员空出时间参与其中--或者混合使用这两种方法。此外，Nicholson指出，可能还需要引入一些掌握BI专业知识的外部人员，帮助领导和执行新的操作。
例如，一个公司可能需要雇佣新的执行官，负责管理BICC。在其他情况中，可能更适合将整个流程外包给咨询公司，由他们实施BICC。她说：“公司的方案选择实际上取决于现有的BI专业水平和公司文化。”
另一个大问题是决定BI能力中心所属的组织结构。IT部门是一个常见选择，但是Nicholson警告说，如果IT与业务部门独立，那么在IT中实施BICC可能“必死无疑”。她说，底线是IT和业务部门都需要认同这个概念，这样项目才有可能成功。
