作者：Gartner研究总监 张吟铃
如今，中国企业出海步伐加快，同时寻求出海的企业类型也不断增加，覆盖IT、医疗保健、先进制造和汽车等行业。IT基础设施作为数字化底座中重要一环，在企业出海过程中，I&O(基础设施和运营)部门常常会在早期参与到规划中。许多有出海计划的企业机构发现，若缺乏基础设施战略和I&O专业技能来支持此类扩张，这可能导致成本高昂的计划受阻，并使其落后于成功出海的竞争对手。
I&O领导者可从以下三大方面入手，设计人员配置战略，确保团队具备相应技术和国际专业知识，推动企业机构实现出海目标。
确保I&O人员配备战略符合企业出海模式的需要
企业出海需要的I&O人员配置投资因行业和海外业务职能而异。从I&O人员配备需求的角度看，企业出海方式可分为五种。
间接销售
在这种模式下，企业与海外分销商、零售商或代理商合作，建立经销商网络。通常情况下，企业在海外不会设立实体办事处，而是可能雇用一两名员工与当地经销商进行协调。因此，不需要部署基础设施。可以从数字工作场所的角度，为少数员工提供远程支持。
直销
销售企业有两种类型。对传统类型企业(从中国出口商品销往海外)来说，海外运营可能需要销售和营销、供应链和现场服务智能，这就需要有实体销售办事处和物流仓库。这些海外办事处只需要极少的工作人员即可满足总部远程支持销售活动的需要。在这种情况下，I&O领导者必须专注于提供业务解决方案，以支持销售活动和与总部的数据交换，并部署能够提供网络和终端用户支持的基础设施。
而新兴行业企业(如互联网公司、电商、电动汽车公司等)既需要设立销售办事处，还需要与西方技术和生态系统合作，以拓展业务。除了基本的基础设施部署外，I&O领导者必须指定本地团队，与本地供应商及其技术合作。
制造
该领域企业可分为两类。一类是合作工厂，企业与海外工厂伙伴合作生产产品，类似于分销模式，不需要指派专门团队。另一类是自有工厂，企业直接在海外建厂，基础设施要求可能会十分复杂，I&O领导者必须组建专门团队。
研发
此类企业在海外设立研发中心，为海外市场开发更多的本地产品。为了保护知识产权，企业往往自行在当地雇佣员工来支持这些研发团队。
收购
该类型适配上述提到的所有模式。如果企业决定把两家公司完全合并(从员工到技术)，则可能需要一个专门的项目团队来进行基础设施整合。在这种情况下，可使用被收购公司的I&O团队。如果企业决定将两家公司分开运营，则I&O团队将继续保持独立。
图1：按业务职能划分的I&O出海投资方案
在适当的时间分配适当的资源
企业出海计划可能会有意想不到的延误，如果过早填补长期职位而不考虑其他选择，就将造成浪费。此外，当I&O领导者不熟悉海外劳动力市场时，可能要花很长时间才能找到具备所需技能的员工。在适当的时间分配适当的资源可以避免延误和预算超支。
从使用咨询和外包服务着手：在规划阶段，可通过咨询公司了解目标国家的劳动力市场和IT服务供应情况。在出海的初始阶段，可使用外包来降低成本。
了解技术差异：对I&O领导者而言，决定在目标国家使用哪种技术将对远程人员配置规划产生最大影响。I&O领导者必须在出海的早期阶段就确定在海外使用的技术。这些选择将影响使用外包服务的时间长度，以及是否/何时雇用内部工作人员进行长期运营。
调动内部团队支持出海：利用总部团队提供远程支持是一次中短期解决方案，但如果企业使用集中化管理运营模式，这也可以成为长期解决方案。
发掘具备资质的员工并提升中国总部团队的技能
在初步制定了大致人员配置战略之后，I&O领导者应重点关注以下两个领域。
有效地分配责任：尽管可以在执行阶段以一次性项目的方式进行管理，但企业出海并不是一次性项目。为计划指定基础设施负责人，对于确保计划顺利实施以及总部与海外团队之间的未来合作非常重要。
提升总部团队的全球运营能力：为确保总部团队做好支持企业出海的准备，需要为技能提升申请预算和资源。目标角色可以是领域专家(SME)和团队主管。SME将负责选择和审查领域相关技术、与海外IT供应商建立联系，并为海外团队提供培训。团队主管负责安排总部团队为海外业务提供支持，未来可能需要远程管理海外团队。
