2004年11月，徐曙光从美国回国创建了格林豪泰酒店管理集团，担任董事长。到2009年底，格林豪泰酒店数量增至430家。目前，格林豪泰酒店品牌已经覆盖北京、上海等100多个大中城市，拥有510家连锁酒店。
除了酒店产业外，徐曙光在房地产、医疗、服装制造等多个产业都有涉足，成为了多家国内外企业的董事长。目前，徐曙光已经成为美国著名的华裔商人。
而在此之前，他曾担任过信息部经理、财务经理、首席运营官等职务，这些经历对他取得今天的成就至关重要，“我觉得做财务部的经理或者做IT部的经理，都是对我管理上的帮助，让我学会了如何应用这些工具解决实际中的问题。”徐曙光认为。
那么徐曙光究竟如何完成了从IT人向企业董事长的转型？有了美国和中国多家企业管理经验的徐曙光，如何看待中美CIO的差异？作为董事长，他又如何选拔企业CIO？记者与他进行沟通与探讨，以下是经过编辑的对话。
记者：你如何完成了从信息部经理向多家企业董事长的转型？
徐曙光：从原来的信息部经理到现在的工作，我个人一直认为信息或者技术都是作为管理，或者我们日常生活中的一种工具。它不是一种目的，千万不能抱着那个不放。它就像我们懂中文或者懂英文这种语言一样，所以做财务部的经理或者做IT部的经理，对我来讲，都是对我在管理上的一种帮助，让我学会了如何应用这些工具解决实际中、在管理上的一些问题。这对我后来综合管理公司的业务有非常大的帮助，至少我觉得手里的工具多了很多。
记者：你的企业跨了不同领域，包括连锁酒店、医疗、房地产等，你认为这些行业的信息化应用有哪些方面的不同？
徐曙光：我觉得这些行业跨的领域不一样， IT应用的深度和广度也都不一样。因为IT的应用也有成本，它需要时间，也需要人员，所以总是要对IT在信息化方面的成本和公司的人员成本进行比较评估，因为我们还有另外一种方式就是不用IT而代之以人员，那我们要经常地进行相互的比较，从短期的到中期的再到长期的，对综合成本的比较进行评估。除此之外还要牵涉到企业的现金流，有的时候虽然综合成本比较低，但是现金流要求比较高的话，这也是不行的。在这里，我所讲到的综合成本，不但是前期的投入，还包括IT所带来的效益，以及它的准确性等等，都需要进行综合的分析和判断。
所以我觉得跨行业，IT的应用深度和广度都有一些差别，取决于现在人力资源和IT资源互相之间的性价比。现在，我觉得有两种行业IT在生产和消费中所占的比例比较大，第一种是连锁酒店企业，第二种是服装制造业，因为它需要一些机械化的生产。但是房地产和其他方面，用的更多的是项目管理和建筑工程管理这个方面，还有再深入一步就是小区的智能化。但是就公司管理和运营方面来看的话，IT对连锁酒店是至关重要的，或者说是致命的。
CIO：你在美国也有企业，那你觉得美国的CIO与中国的CIO有哪些方面的不同？
徐曙光：美国和中国的CIO生存的环境和面临的挑战还是不太一样的。我的经验是，在美国我觉得CIO更稳健一些，他对于一个技术对管理和产品服务开发方面的应用更细心，计划更周密，前期花的调研和设计时间更多，我觉得他们比中国的CIO考虑得更加完整。而且人员的基本功相对来说比较整齐，所以他们做出来的产品，质量比较高，寿命比较长。
但是，我觉得目前中国的CIO在长期规划方面做得并不是太到位，更多的时间用在了短期项目的开发上。在短期开发的时候，中国的IT人员比较聪明，速度快。但是开发的应用程序软件使用的寿命比较短，所以我觉得这两者的区别还是比较大的。
记者：那你以什么标准来选拔CIO？
徐曙光：我认为，选拔一个比较称职的CIO，跟选拔一个CEO差不了太多。因为作为CIO，要懂业务，把业务成本跟技术成本，将业务收益跟技术上的收益进行综合的考量。
而且我觉得作为 CIO，要具备很好的常识性。另外他要非常好学，这样他即使是技术出身的，他也能够快速地学习业务，融入到业务之中，而不是像一些IT人员那样固步自封，那样只能变成非常基层的技术管理人员，还达不到CIO的这个标准。所以我选择的CIO希望他基础比较好，又有较好的常识，而且非常好学。
除此之外，因为CIO是一个管理岗位，所以我们所讲的管理岗位基本的素质他都需要，比如要有比较好的管理素质、团队建设要特别到位，毕竟我们IT部的人员跟技术打交道，他的性格、爱好各方面也都是跟大众有一些不同的。
CIO要能够将IT人员团结在一起，能够把他们的发展和他们的工作有机地结合起来。我觉得这些都是CIO也是任何其他总监以上人员必须具备的素质。
记者：目前中国的CIO有哪些需要特别加强的方面？
徐曙光：我觉得我们的CIO在基本功方面需要加强。我们不能像做一个假冒伪劣的建筑一样，虽然我们的IT软件砸不死人，但是带来的恶劣效果是一样的。我希望CIO能够不做假冒伪劣的工程，扎扎实实的，每做一件事情就把事情了解清楚，做到位，不是凑合着做。
在很多流程、管理方面，我发现IT人员比较喜欢对付，比较浮躁，喜欢快，但是经不起时间的考验。所以我们的CIO更应该做一些经得起时间考验的项目。
所以我觉得我们的CIO要扎扎实实地地，一步一个脚印地做好。当然这不是一天两天就能够培养出来的，经过长期地不停地培养，才能达到这样的效果。
我也一直在灌输我们的同事百年规划的这种态度，就像美国做规划，我做一件事情能不能够为百年之后着想，在这个方面，我们还不具备。但是我相信随着国家经济发展、人员素质的提高、环境的改变、法制意识的提高，可能会越来越不能允许你有假冒伪劣的东西。
记者：现在的CIO，在过去的学习工作中有可能是技术出身，也有可能是业务出身，你认为这两种不同背景是否各有利弊？
徐曙光：从我们目前的CIO角度来看，两种背景的人员来担任CIO都差不多。业务部门的人员只要他好学，把基本的技术概念吃进去之后，他就可以有效地指导哪些方面的业务可以很好地利用IT工具，他不需要知道怎么制造工具，所以懂业务的只要他有好学的心态，把技术方面的知识稍微一掌握，就可以成为非常好的CIO。
同样，如果CIO有非常好的技术背景，同时他又非常喜欢学习业务方面的东西，在这种情况下，他也可以成为一个很好的CIO。
但是，我发现我们IT部门人员不太爱学习，他们觉得业务上的东西比较繁琐，跟IT没关系；而业务部门的人员也觉得IT比较复杂。应该重视找这一类的人，就是喜欢多学科的学习，不论是IT转业务还是业务转IT都一样称职。
但是从概率上来看，原来懂技术的，然后把他的思维发散，让他懂业务，对于他本人来讲可能更容易，毕竟业务在年纪稍微大一点的时候还照样可以学习，但是IT技术方面在年纪大的时候可能学习起来就比较难一些。
而在学习方式上来看，IT人员学习业务，如果能从书本上学习当然很好，但是毕竟这样的人比较少，所以我觉得最好的方式还是跟业务部门一起学习，共同讨论、参与，最好能把这个流程做一遍，对整个流程有比较好的把握。因为毕竟是用IT来实现业务上的工作。他们的学习必须要经过实践和交流，把模型做出来之后，应该不停地实验，争得用户的建议，立刻修改提高。
记者：你现在对公司信息化最满意的地方是什么？
徐曙光：我觉得目前还不能谈得上很满意，我们的IT在紧紧地跟着公司业务发展向前进步，其实有很多工作，我们IT做得还不是特别到位，但是至少在管理上、在信息共享上，IT 发挥了它应该起的作用。所以这个方面我本人还是比较满意的。可是我们离我们的客户，包括我们的员工对IT部的要求差得还是比较远的。
记者：未来格林豪泰的信息化发展方向是什么？
徐曙光：我觉得首先要更加的实用。我们现在提出的是格林服务标准，要更能够支持我们达到这个标准，为它提供所有的技术支持。另外，IT要跟业务部门更紧密地结合起来，并且真正地让我们每个用户包括客人和员工都能够参与进来，并对我们整个信息、管理产生一定的作用。
