2008年底的金融危机蔓延了整个2009年，受到波及的全球各国政府和企业都在苦苦挣扎，寻求各种解脱办法。所造成的结果就是，IT预算被削减，非关键项目被暂停或取消。在这种环境下，人们推选了一些管理团队来改进业务流程（包括IT服务管理ITSM）从而削减开支，控制成本，不管是在经济衰退还是复苏阶段。
现在中国的企业的一个普遍现象就是高速扩张，扩大资金规模。高速扩张表现出来的就是迅速收购或并购，于是我们看到了四川腾中股份吃掉豪华越野车的领先者悍马；国内汽车新贵吉利集团斥巨资收购著名品牌沃尔沃；北汽集团收购萨博部分资产；扩大资金规模，我们看到了各种类型的融资上市，创业板第一波的狂潮还未平息，第二波的上市又在跃跃欲试。
以上各种鲜活的实例都在表明中国融入国际收购市场的步伐正在加速，更激烈的国际竞争直面中国企业。在风起云涌的国际市场，中国企业需要保持平稳的心态。被誉为“狼旋风”的金融学家郎咸平教授对金融危机下的中国经济环境的看法就是，如此复杂的经济金融环境，中国企业需要做到的最关键因素之一就是控制成本，制定科学的业务管理流程。
企业管理层需要做的就是在经济衰退期间制定高效的IT流程，并帮助所在组织为经济复苏做好准备。高效的流程所需要的不仅仅是对成本和风险的控制，还需要为IT提供服务，满足业务当前和未来的需求。
IT服务的发展
进入21世纪，产品经济时代已经向服务经济时代过渡，企业的经营模式正在从“以产品为中心”向“以客户为中心”的方向转变。因此，就要求企业具备服务管理意识，需要说明的是，服务管理不是和服务一并产生，而是经历了一个发展的过程。
那么，既然要求企业具备服务管理意识，那么服务管理又如何能够与IT技术更好的结合呢？这就要从企业的成长发展综合评估了。企业要发展壮大，并将会涉及到规模经济的提升，这便带来了对服务管理的挑战，首先，客户的不断增加，超过服务工作人员跟踪每个客户状态的能力；其次，商业规模的扩大，企业的集中式管理加强，但同时割裂了服务过程 ；最后，公司的地域分布增大，客户遍布全球，沟通与交流成为挑战。于是对于企业的服务管理要有更为科学，先进的手段来规划。在这样的思路层面上，对于服务管理就要引入IT的理念，通俗的说就是服务管理的信息化建设。
服务管理的信息化建设首先带来了管理的新问题，管理层对IT部门提出要量化IT投资回报；企业业务部门要求更多、更好的IT服务。量化的IT 投入需要兼顾各方需求发挥更大的效能。其本质就是实施IT管理是考虑到IT能够真正有效地优化企业的业务运作。于是IT服务意识因此应用而生。
对企业来说，实施IT服务管理的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了，从而让企业的IT投资回报最大化。对IT部门而言，实施IT服务管理的意义在于将IT日常运维管理过程中遇到的各种各样的“事”做了清晰梳理，从而使得IT运维过程变得有序连贯，有助于提高IT服务的能力和水平。 以达到控制成本，使得管理和业务流程科学系统化。
IT服务管理即ITSM（IT service management），基于不同的出发点和侧重点，人们提出了不同的ITSM定义，一方认为：ITSM是一套通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。还有一方认为：ITSM是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及水平。无论有几种定义，IT服务主要的工作就是按照流程的方式，以合理的成本提高IT服务品质和客户满意度。强调“流程”观念是为了打破原有的职能层级体制的界限，使得服务直达客户。
IT运维现状
企业发展需要制定高效的IT流程，引入适境而为的IT服务理念，那么就先看看现阶段，企业的IT运维所遇到的一些难题和瓶颈。
对于企业的IT运维工程师来说，在日常工作中，出现的问题无非有几个类别，首先，简单重复性问题比例较高，经常会遇到企业内部一些琐碎的问题处理，并且因为个人技能分工的不同，一些曾经处理过的问题还要重复处理。其次，忙于“救火”，很多问题的处理是因为没有建立完善的预警机制，所以问题往往到了非要处理的解决的程度才要需求处理，如此以往，陷入恶性循环，总会出现“事倍功半”的效果。第三，问题的出现会出现连锁的反应，例如，员工的个人电脑如果中毒，等到发现的时候，或许已经传染了相当部分的个人电脑，那么如果要解决，工作量和工作强度都会随之增加，加班就在所难免了。第四，业绩无法明确考核，没有量化的标准和依据，因此得不到管理层的认可，对于个人而言，工作上的认可和成就感就难以满足。最后，因为业务部分和IT部门的衔接不畅，导致业务部门对IT部门的工作认可度不够，最终导致了岗位职业规划的质疑。
对于IT运维工程师来说这些困惑已经很现实的摆在了面前，作为IT运维部门的管理者，工作总是处于“被动”调遣，工作性质无法量化，成效得不到明确认可，接下来如何真正调动团队积极性，如何应对组织规模扩张对IT服务管理带来的挑战？如何定力标准的流程规范，这些问题的出现势必会导致无法明确控制IT服务的成本，那么IT部门的存在也就面临了风险。
如果说出现的这些问题都是IT部门的员工在自身需求原因的话，那么IT部门的员工如何看待公司的其他业务部门呢，据笔者的调查探访得知，现在国内很多企业都会出现这样的情况：业务部门宁可浪费IT部门1个小时，也不愿意浪费自己5分钟；而且多数时候总是认为“系统正常是正常的，系统不正常是不正常的”，因为彼此的信息沟通的不对称，在工作中，对IT部门的评价感性多于理性，并且因为问题的出现对于造成的影响效果不同，IT部门做了100件好事记不住，做了1件错事记得很清楚，结果就是业务部门认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事。
说了这么多，问题到底出现在哪里呢？还是因为企业的工作流程制定方面，引入IT服务的理念，制定IT流程就是为了帮助企业实现在处理业务，解决问题方面做到有证可据、有法可依、有理而循、有责可追、照章办事。
基于ITIL构架IT服务支持
IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程（Process），并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。ITIL最初是为提高英国政府部门IT服务质量而开发的，但它很快在英国的各个企业中得到了广泛的应用和认可。目前已经成为业界通用的事实标准。
这里我们需要对ITSM和ITIL有系统的认知，首先，先有ITSM，后有ITIL。ITSM的初期有人提出，但无人重视。ITIL的出现是 IT服务管理进一步发展需要 ；其次，ITIL使得ITSM得以发展。ITIL作为ITSM最佳实践的集大成者，建立了ITSM领域的“游戏规则”。这样，ITSM才得以发展壮大 ；第三，ITIL的精髓是“流程”和“最佳实践”；最后，ITSM的发展，不仅仅需要ITIL。因为ITIL只告诉我们“最好”做些什么，没有告诉我们如何去做这些事。
虽然有些人可能认为信息技术基础架构库(ITIL)和它的ITSM理念只是另一种官僚主义的管理时尚，但如果能得到正确的实施，效果可能远好于此。ITSM的目的是提供信息服务以满足所有组织在业务目标追求和保护方面的需求。了解需求并提供相应的解决方案，这就是质量管理的真正内涵。尽管要强调质量，但我们看到ITSM实际实施时，许多人要么彻底失败要么无法获得期望的效果。许多组织做的不够全面——他们不能理解，也不遵循ITSM质量改进的真正内涵。这是一个最基本的问题!
IT部门要做两件事——创造和保护价值——这是通过为满足企业需求的业务提供服务来实现的。企业必须靠IT部门来开发或获取所需的服务，一旦进入生产领域，这些服务必须持续满足数据保密、业务完整性、可用性及性能等需求。
可持续IT服务这个概念包含两个要素。首先，服务必须是可以持续运营——更不用说安全了——那是必须要考虑的。汽车工业花了很大精力才学会生产能接受配套服务的小汽车和卡车。在那之前，工程师只设计满足消费者需求的交通工具，但当交通工具需要维修服务时，费用会很高，难度也很大。这使大家都很郁闷。作为汽车工业质量改进的执行者，人们对交通工具的认识经历了一个周期，他们终于认识到要让客户真正满意，并不只是卖给他一辆车。
这同样适用于IT行业。在进行研发时必须把业务和其它组织操作和安全等方面的需求考虑到，从而交付可靠的服务。服务是ITSM的关键，因为这是ITSM传授的一种理念，也是为何公司必须接受服务开发生命周期(SDLC)这种超越旧系统开发生命周期概念的原因。这是因为IT提供给企业的不只是一个单一的应用软件或“系统”，而是一个包括硬件、软件、文档、人力、设施等系统，该系统需要提供可用安全的服务以满足业务的需求。在生产中要考虑材料清单或资源清单。这是自下而上的分层组合，其中包括机器的核心部件。如果你以同样的方式来看待IT服务，你就已经走上了正轨。
当服务完成研发并投入生产后，IT部门必须继续对其进行维护以满足业务需求。IT业务流程中那些粗放的模式要及时废止，取而代之的是可以预测结果的正式流程。
ITSM与时俱进
无论是“郎教授“的呼吁还是ITSM所倡导的，在金融危机的大背景下，国内企业摆脱困境，最需关注的环节之一就是控制内部流程管理的成本，由此可见，解决好IT服务管理的问题，是企业信息化完成“蜕变”的关键所在，但是在IT与业务冲突纷至沓来的时代，ITIL不能当作应对所有挑战的万能灵药。在现实的企业环境中，太多的因素左右着ITIL最终能否走向成功。让人欣喜的是，ITIL正通过刷新与改变将更多的实践经验固化于自己不断成长的肌体之中，帮助实践者尽可能多地规避风险，走向真正的成功。
