救助儿童会是来自英国的非政府组织，其CIO兼业务与技术解决方案副总裁SarahAngel-Johnson表示，要想回答这个问题，需要收集的信息跟常规软件报告完全不同。
传统以项目为中心的衡量标准既无法体现参与者的情况，也不能追踪是否为儿童提供了符合预期的服务。为此，Angel-Johnson和她的IT团队一直在重构运营思维，强调以人为本的设计原则。他们开始创建人物角色，包括一个代表儿童的人物角色，并以此为出发点勾勒场景、思考“他们究竟需要什么”。
Angel-Johnson表示，“这彻底改变了我们处理技术和数据的方式。”
Angel-Johnson自己就是以人为本的设计实践者。在2020年加入这家非营利组织后不久，她就开始在技术团队中培养学科人才，探索如何达成那些传统IT无法实现的交付效能。
她表示，“在谈到科技时，我们往往只关注「如何」，却忽略了以「谁」为中心。每个人都想用技术，但却没想清楚「到底是谁在使用技术」。”
她将这种方法比喻成先造汽车发动机，但从没考虑到驾驶者到底需要怎样的发动机取向。“我接触过很多组织，大部分都是以技术为起点。但这种思路是可疑的，我们必须加以扭转。”
以人为本设计正在兴起
Angel-Johnson将以人为本的设计描述成“一种将人置于一切工作核心位置的心态，也就是始终强调与人共情。”
但包括她在内，人们已经意识到以人为本的设计本身也是种学科，强调将特定技能和技术引入产品或服务的过程。
只有技术团队真正理解个人、他们的需求以及一路走来的历程之后，才能构建起更好、更强大的产品和服务。
她解释道，“我发现以人为本的产出其实更可靠、更贴近实际需求，也能带来更高的回报。”另外，以人为本的设计原则也有助于技术团队以更低的成本加快交付速度，切实将交付方与接收方及其需求目标统一起来。
这种对人的关注绝非偶尔为之，而是刻意设计的产物。
Angel-Johnson将这种以人为本的设计方法，纳入到组织的整体转型议程以及数字与数据全球战略中来。她建立的团队包括多位以人为本的设计实践者（包括新老员工），他们“对用户抱有同理心”，而且与产品经理和软件专业人士合作，使用敏捷开发原则将想法转化成现实。
下面来看实例：团队最近创建了一款以儿童为中心的工具，其运行在Salesforce之上，负责收集并整理数据以证明面向特定儿童的支持项目是否切实满足了他或她的需求。这不仅要为救助儿童会提供项目产出信息，同时也在衡量整体结果和影响。
虽然很难获取具体数字，但分析师、研究人员和CIO们表示，人们对以人为本的设计原则越来越关注，相关应用也愈发普及。因为行业已经发现，将这门学科引入技术部门有助于创造出更多、更实用的产品和服务。
有些朋友对此可能还不熟悉，实际上以人为本的设计思路更类似于用户界面设计，或者更广泛的用户体验保障等概念。但以人为本设计更进一步，将人置于整个流程的核心，而不仅仅停留在界面或体验层面。
研究公司Gartner高级主管LaneSeverson表示，这是对传统IT思维当中以技术为起点的一种颠覆。“以往，IT的一大突出特点就是始终以机器或者技术为中心。”
相比之下，以人为本设计则始于角色和围绕该角色的需求考量、意愿和主张，同时参考其一路走来的发展历程。
根据从业者们的说法，这就是以人为本设计与以用户为本设计的区别所在。其中以用户为本的设计仍然从产品起步，之后才询问用户如何使用、如何体验。而以人为本会将人作为起点，一切围绕这个核心构建而成。
研究表明，这种转向个人、将人置于创新与构思核心的方式，确能带来可量化的效果提升。Severson指出，Gartner公司在2021年的混合办公员工调查中发现，行业中采取以人为本理念的企业的员工倦怠度可降低达44%，拒绝跳槽建议的比例增加了45%，绩效也提升达28%。
虽然成果喜人，但Severson和其他研究人员发现，多数CIO和技术团队还没有采用这种方法。这是因为CIO往往面临着更紧迫的挑战需要解决，还得推动敏捷开发等其他劳动力变革。
但Severson表示，越来越多的技术部门已经在引入以人为本设计，并从努力中获得了丰厚的回报。
以人为本设计的实践
IBM设计总经理KatrinaAlcorn领导着软件设计部门与设计思维实践，并在20多年来始终坚持以人为本的设计实践。在她看来，以人为本不仅仅是一种思维方式或者学科，更是一种常识。
但她也承认，以人为本的推广速度不快。“强调一切成果的作用对象永远是人，这一点非常重要。但在实际工作中，人们往往倾向于从核心技术开始，之后再思考人是在哪里使用这些技术解决方案的。这相当于是倒因为果了。”
Alcorn表示，IBM一直在加强自身的设计思维能力。公司目前提供培训和认证，不仅想在设计师当中普及概念和原则，更希望让不同部门的员工之间拥有相同的沟通语言。
“首先就是观察阶段，我个人称之为「发现」。要想完成这个阶段，首先得让大家熟悉相同的语言。”只有善于倾听、抱有好奇、能理解他人意愿、并对新思路保持开放态度的技术人员，才能真正掌握以人为本的设计元素。
但这还不足以在IBM或其他组织内取得成功。“单单让设计师们接触设计思维还不够，如果公司想要在以人为本设计上取得成功，就必须为设计师的二次成长创造条件。”
这当中，将以人为本设计嵌入产品和服务团队正是关键所在。当团队成员都熟悉了这些原则、重视相关方法，并愿意孵出时间研究贯彻流程，成功的曙光才会真正闪耀在地平线上。
“总之，一定要让设计师能在问题框架的早期就参与进来。”
以人为本的成本产出
JosephCevetello在2017年加入圣莫尼卡市政府并担任CIO时，就带来了这种方法。
Cevetello在校期间就接触到了以人为本设计，并深深为之着迷。在他看来，“没有哪种方法能更好地满足人们，特别是客户的需求。我也想不出比以人为本思维更好的创新方式了。”
Cevetello对这种方法进行建模，借此在IT团队中灌输相关原则，引导员工用以人为本的设计方法构思解决方案。他们还与CalPolyDigitalTransformationHub合作开展了新项目。项目最终带来了回报，Cevetello带领的团队在2021年初用这种方式开发了一款让市民轻松与市政部门联络的移动应用。
跟其他CIO一样，Cevetello也认为以人为本设计的一切流程都以同理心为起点。在他看来，“同理心是达成这一切的关键，同理心意味着真正深入调查客户的需求、面临着怎样的挑战。”而他自己的一大首要任务，就是让IT团队学会用这种方式思考。“我们需要将民众视为客户，理解这些客户的需求和愿望，再据此审视所提供的产品和服务。这听起来很简单，但从另一个角度来看，其中也充满着变革性。”
AllyFinancial公司首席信息、数据与数字官SathishMuthukrishnan也相信以人为本设计的价值，认可一切从“人们想要什么？”和“银行能为客户提供什么？”起步的思路。
他解释道，“我们从解决问题转向定义问题。为此，我们与市场营销、销售、内部工程师和财务人员齐聚一堂，探讨我们真正需要解决的问题是什么。这是满足需求的开端，而不再是我们做什么、客户就得接受什么。”
为了达成目标，Muthukrishnan建立了TMStudios创新实验室。这里的工作人员能够与客户直接接触，处理外部研究并审查客户反馈。更重要的是，技术团队的成员必须到TMStudios轮岗，借此提升自己的以人为本设计技能。
Muthukrishnan还在寻求具备以人为本设计思维和经验技能的员工，由他们设计培训课程。此外，他还希望团队能够在规划阶段就考虑到以人为本的诉求。
“这就是向服务对象学习的意义所在——沉浸在他们的生活中，了解他们真正想要什么、强调他们的需求。”之后才能推进构思，“总结已经学到的东西，再思考Ally如何利用专业知识，通过实际产品或服务来满足这些需求。”
Muthukrishnan表示，这些策略能确保“实际交付的产品对于消费者们来说真实有效、符合需要。”而且通过这种方式，他的团队得以考虑一切潜在解决方案，而不仅仅是特定几种最受欢迎的技术。
Ally推出的客户呼叫对话式AI就是其中一例。这款名叫AllyAsist的语音助手会尽力回答客户问题，并在搞不定时立即将他们转接给真人客服，绝不拖泥带水、浪费时间。
“这种顺畅又高效的体验，就是以人为本设计。”
