首席信息官们经常会被告知，IT需要与业务保持一致，而且我们被告知的主要是关于IT治理的有效性问题。
我想，拥有一致性总比不一致要好，但最终还是不够。再加上过度依赖IT治理来作为实现IT的手段，你会把IT变成一个令人窒息的官僚机构，而不是一个更有效的组织。
有什么更好的选择?将你的努力集中在将IT集成到业务中去，而不仅仅是使IT与业务保持一致。这就是整合，采取一切必要的步骤，来使IT成为企业的一个组成部分，并被认为是不可或缺的。
一致性已经不够了
“数字化”这个词在过去几年里被使用和滥用的次数已经够多了，已经开始变得让人怀疑，但它确实留下了一些零碎的含义。当高管们认识到商业世界中一个悄然发生的结构性变化时，“数字化”已经不仅仅是一个管理流行语了：没有IT的使用，任何工作都将无法完成。
IT不再是个案选择，你需要对每个实施进行仔细的成本/收益分析。没有它，你的事业就无法继续，这就是数字化的本质。
业务应用程序通常会被内置于组织的业务流程中。这通常意味着：组织的业务流程是围绕其业务应用程序来设计的。
无论是否有人喜欢，IT--就像是一个物件，而不是一个组织--被整合到了业务当中。为什么有人会认为，仅仅让IT组织保持协调一致，这种情况就会很好地发生呢?
关系与治理
要实现真正的组织整合，单纯的建议会比实现来的容易。而IT治理并不能很好的胜任这项工作，因为就其本质而言，治理结构和流程是旨在将IT与业务的其他部分分离开来，让“业务的其他部分”对IT保持警惕，以免我们将时间、精力和预算花在可怕的“为技术而技术”上。
但并不是说IT治理是不必要的。IT治理应该被看作是一道护栏。IT与其他业务的关系就像是路标和车道标志，告诉每个人他们应该去哪里，以及如何在不把事情搞砸的情况下到达那里。
这就是为什么重新定义IT与其他业务的关系，并更好地管理它，对于建立一个为现代企业而设计的IT组织来说如此重要的原因。
回到IT的工业时代，业务一致性是将IT与业务的关系定义为供应商向其所谓的“内部客户”销售其产品的逻辑结果。虽然没有人在使用“客户”这个词时真正指的是“客户”，但这种方式还是很流行的。如果他们有，IT就不会花费这么多的努力来消灭“影子”IT了。
如果你是HomeDepot，而不是内部IT，其余的业务应该就是你的客户，你不会拒绝向其中的一个客户出售吊扇，即使吊扇可能会因为安装不当而落在错过一两步的倒霉DIY玩家身上。
你要做的是讨论一下他们需要什么样的产品和工具来安装吊扇，使它能够保持在天花板上，像它本应该的那样循环空气。你也可以建议他们买一台除湿机，以进一步的增加他们夏天的舒适度。
其余的业务则不是IT的客户。要将IT与其他业务整合起来，就要用以下的词汇来取代整个的内部客户谬论：依赖于合作和协作等理念的词汇;谈话的重点是提高业务流程效率，而不是应用程序的部署;并特别强调IT及其业务合作伙伴可以共同创造的并向公司真正的付费客户所提供的价值。
这样做，你就会发现IT治理及其所有的委员会、规则手册和流程都将让位于重新定义的、基于信任的关系，这就是实现业务集成的IT组织的标志。
重新定义IT与业务的关系
重新定义只是成功的一半。虽然它改变了关系的性质，但更重要的是关系的质量。这是关乎信任的问题。
建立信任需要改变流程、实践和方法。它需要改变技术架构的所有层次和相互依赖性。最重要的是，它需要改变任何可能促进或抑制高层人员绩效的因素。
首席信息官和所有领导者一样，不需要对完成所有的事情负责。他们需要负责的是建立一个能够完成工作的组织。
首席信息官可以也应该重新定义IT与其他业务的关系。首席信息官可以而且也应该明确IT是业务中利用信息来完成工作的每个人的同行、合作伙伴和合作者。
但是如何让它成为现实呢?这必须是IT组织中每个人的工作--而不是作为一个额外的责任堆积在他们的日常工作之上，而是应该建立在他们对日常工作的思考当中。
将IT也整合到业务战略中
这就留下了将IT整合到业务中的另一个方面：提供业务战略的领导力。
即使是“整合的IT”也应该深深地参与到业务的战略规划当中。之所以必须这样做，是因为在将战略意图转化为可执行的路线图时，IT通常会是一个瓶颈。
但是，积极的参与创建业务的战略甘特图，与其说是整合，不如说是自我防卫。
定义商业战略的一个久经考验的框架是SWOT，它代表了优势、劣势、机会和威胁。但实际上，它应该是TOWS，因为弱点和优势只有在竞争威胁和机遇的背景下才有意义。
在这个时代，最重要的竞争威胁(如果竞争对手追求它们)和机会(如果你的公司首先追求它们)通常来自IT创新所提供或支持的新功能。
因此，当IT管理层和员工忙于融入业务的其他部分时，首席信息官也需要忙于融入行政领导团队及其战略规划的过程。
因为在行政领导团队中，除了首席信息官之外还有谁能够认识到新的IT驱动力的重要性，并有能力清楚地说明该如何将它们添加到企业的竞争能力库当中去?
