无论项目计划本身多么完备细致，具体实施人员及负责分配方面的误解与疏漏总会客观存在，并引发一系列严重问题。IT管理学指导兼顾问Bob Kantor结合自身经验，汇总出一套最简单同时最具效率的方案，旨在帮助大家落实项目定位、分配具体责任，并改善项目成果——也就是标题中提到的RACI模式。
在亲身参与了数十个项目的管理及完善工作，并以顾问身份为机构活动提供帮助后，我注意到大多数机构都未能有效处理或高度重视其中最为关键的一大决定性成功因素。
所谓决定性成功因素，是指项目实施过程中参与者以及关键负责人的角色定位与责任细则。无论项目规划本身多么详尽完善，参与者与关键负责人在角色定位与责任细则方面的模糊及混乱几乎已经成为一种常态。
在每一次着手对陷入困境的项目加以补救时，我都会将这一因素当作需要优先处理的内容。我发现，在出现麻烦的项目中，几乎每一个都未能正确处理角色定位与责任细则问题，而且计划书里也没有明确的相当表述来规范这方面工作。我的亲身经历证明，只要将这部分误解集中加以解决，困境中的项目将很快返回正轨，关键性负责人也能够轻松做出决策并掌控全局走向。
说到这里，讨论的重点就来了：RACI模式，这是目前我接触到的最简便、最高效的项目角色定位及责任分配方案。将RACI模式与机构的项目运作周期相结合，能够为整体工作带来最大化的效果提升及产出改善。
RACI模式中的四大角色定位
RACI模式通过严谨的结构与细致的表述，帮助关键性项目负责人找到自己在工作中的准确定位。这套模式的主旨在于明确每个岗位的责任分工，并确保项目中的一切细节都与相应的“执行者”关联起来。
在实施RACI模式时，我们首先要对项目中的每项任务、阶段性成果及关键决策进行收集整理，并明确哪些人对特定内容负责、哪些人需要为特定内容提供咨询及指导意见。所谓RACI模式，四个缩写字母代表的是项目中普遍存在的四种主要管理角色：
负责人（R）: 他们是工作中的“执行者”，一切具体执行内容都由他们来掌控。他们的任务是完成目标、处理对象或者做出决策，而且在大多数项目中负责人角色彼此独立。
管理者（A）: 扮演这类角色的工作人员可以说是任务的“拥有者”，一项任务、具体工作或者责任内容是否完成需要由他们来签字确认。管理者的职能是确保各项任务按预期分配给对应负责人。要让项目取得成功，必须确立惟一一位管理者，这样才能保证出现问题时问责机制能够立即发挥作用。
顾问（C）: 这类角色需要在工作正式开展之前提出建议，并对讨论结果进行签字确认。他们始终处于讨论、审议实施效果、讨论的工作循环之中，并以参与者的角度全程监控。
指导员（I）: 这类角色需要时刻关注“发展蓝图”，他们的责任是在项目过程及决策环节提供指导意见，但并不会直接以顾问身份出现。而且他们的看法也不会直接影响任务或议程的结果，“指导意见”或者说“参考意见”是他们对于管理者们的主要贡献。
RACI模式的实际应用并不复杂，只需以下六个简单步骤，我们就可以将这套科学方法引入自己的项目：
1. 确定项目实施过程中涉及的所有具体任务，并在图表左侧按照优先级顺序将内容一一列出。对于IT项目而言，这样做能够最大程度地保证项目周期与交付成果之间的平衡。（具体情况我们会在后文的实际案例中详加阐述）
2. 列出项目中所有相关负责人，并将他们在图表上方一一列出。
3. 将模式中的每个工作单元划分出来，并确定哪些人在其中扮演负责人或者管理者的角色。接下来考量工作人员的职业技能与知识背景，并为每项具体任务分配合适的顾问及指导员。
4. 确保每项任务都拥有至少一位主要负责人。
5. 每项任务最多只能分配一位主要管理者。这样做是为了避免同一项特定任务由于决策者过多而导致冲突或意见分歧。
6. 将RACI模式与团队中的主要负责人分享，确保大家都能够在讨论之后认同这种执行方案。在项目启动之初做好这些准备工作，能够防止未来可能出现的意见分歧或者沟通障碍等负面影响。
下图所示的就是一套简化版的RACI模式，我们可以从中看到项目如何按特定流程转化为方案内容：
按照每行每列中的内容明确相关角色及职务分工，同时针对项目提出问题：
对每个主要责任角色进行分析：
同一负责人（R）负责的任务数量是否过多: 有没有哪些负责人被分配到太多项目任务？考量工作强度，分析业务压力是否过重。
防止控制力过盛: 考虑任务在执行当中是否有必要配备这么多负责人？或者说这些负责人的预期任务实际上与顾问（C）或者指导员（I）存在交集？举例来说，我们很可能在同一个执行层面安排了太多控制力要素。（如果情况属实，我建议大家反思一下自己在项目管理文化方面是否存在误区）
对管理模式的认同程度: 每位主要负责人都认同自己在RACI管理模式中所分配到的角色定位吗？大家不妨与每位项目参与者聊聊，并在得到肯定答复后将谈话结果标在汇总图表当中。
对项目周期及交付成果进行分析：
群龙无首： 看起来似乎很难在参与者中找出一位毫无争议的主要负责人？我们不妨思考一下，到底是谁在推动任务的进展、并保障结果令人满意？思考的结果往往就是该任务的实际负责人。
人浮于事: 小小的表格填不下那么多参与者与管理层？是时候反省自己，看看项目执行中是否存在人浮于事的现象。
缺乏管理者（A）角色: 具体任务中的管理者是谁？在项目周期中的每个阶段都应该有一位“A”来掌管全局。务必在工作实施过程中设置一位管理者，问题出现时我们就从他入手了解情况。
管理者过多: 管理者过多时，大家有没有感到决策权有些混乱？扮演管理者角色的主要负责人拥有设定工作如何进行以及分歧如何解决的重大权力，而为任务设置过多管理者只会令事情变得效率低下、反应缓慢。
每个表格都被填满: 各个角色真有必要同时出现在任务当中吗？这样处理真的会带来某些潜在收益，还是仅仅为了满足心理需求而希望把表格填得满满当当？
顾问（C）角色过多: 顾问在决策中起的作用相当重要，大家应该思考自己是真的需要这么多顾问，还是把指导员的职能无意中放大了。我们一定要明确，只有顾问的意见值得认真对待，指导员则仅仅提供参考。如果顾问角色过多，会严重拖慢项目的执行进程。
RACI模式中的角色设置是否能够涵盖项目的全部需求: 对角色分工的模糊有时候会成为项目进程中的严重阻碍。通常来说，决策委员会及额外管理团队的介入能够有效改善这一难题。
项目周期与RACI相结合
通过上述分析过程，我们能够轻松在实践中使用RACI模式，并为项目带来预期之内的良好结果。将这种新模式与项目周期合理结合，我们就拥有了一套颇有保障的成功管理因素。一旦欠缺了二者之一，项目管理流程中所隐含的问题将很可能潜伏在运作架构当中，并在特定时期爆发出来。投入适当的时间与精力来创建一套有针对性的项目周期/RACI方案，能够为机构带来全新的发展机遇，确保项目管理流程的科学性，并最终实现项目的整体成功。
在下图中，我们带来的是细节更具体的项目周期与RACI复合性管理模式。图表所涉及的内容源自某公司IT项目周期及主要管理角色的实际情况。在应用中，大家可以将自己的项目周期需求填在图表左侧的相应位置，并将自己的主要角色团队或者工作小组成员填写在图表上方。请注意，这套示例包含了项目说明内容，同样能够支持项目周期管理方面的各类需求。
原文名：How to Design a Successful RACI Project Plan
原文链接：http://www.cioage.com/art/201205/97485.htm
